Frauen im Ingenieurwesen im Rampenlicht

Dec 16, 2023

Von PR-Redakteur | 20. Oktober 2022

Deana Fu Direktorin für Produktmanagement Elektro- und Informationstechnik, Cornell University

Deana Fu war im Laufe ihrer Karriere als Produktmanagerin für verschiedene industrielle Automatisierungsprodukte tätig. Ihre Leidenschaft gilt dem komplexen Geflecht aus Technik, Wirtschaft und Beziehungsaufbau. Als Leiterin des Produktmanagements von Mitsubishi Electric Automation, Inc. ist sie für das Produktmanagementteam des Unternehmens verantwortlich, das seine Rolle als Innovator, Problemlöser und Befürworter seiner Produktlinien meistert.

Was hat Sie zuerst zum Ingenieurwesen geführt? Ihre Kinder aufs College zu schicken, war genau das, was meine Eltern sich erhofft hatten. Als es endlich Zeit für die College-Bewerbungen war, starrte ich auf das leere Feld mit der Aufschrift „geplantes Hauptfach“ und zeichnete ein leeres Feld. Ich verspürte die widersprüchlichen Gefühle, die Erwartungen meiner Eltern fast zu erfüllen, aber hinter ihnen zurück zu bleiben, weil ich nicht darüber nachgedacht hatte, was ich in den nächsten vier Jahren studieren würde. Ich wurde dazu erzogen, neue Erfahrungen zu machen, mich auf Unbehagen einzulassen und kalkulierte Risiken einzugehen. Also tat ich genau das und machte mich auf den Weg zur Cornell University, um einen Abschluss in Elektrotechnik und Informationstechnik zu machen.

Wie hat Ihnen das Ingenieurwesen dabei geholfen, Führungsqualitäten zu entwickeln? Ich habe in der Welt der Fertigung angefangen, zunächst im Werk von Mitsubishi Electric in Japan und dann im amerikanischen Hauptsitz in der Nähe von Chicago. Der Übergang zu Leben und Arbeit in einem anderen Land hat mir dabei geholfen, Führungsqualitäten zu entwickeln, die für meine Karriere im Produktmanagement von grundlegender Bedeutung waren. Wenn Sie der am wenigsten erfahrene Mitarbeiter im Team sind, müssen Sie die Leute davon überzeugen, Ihnen bei Ihren Projekten zu helfen, dem Team, mit dem Sie zusammenarbeiten, zuhören und sich darauf einstellen und ohne Autorität Einfluss auf das Team nehmen. Ich habe auch gelernt, mir selbst Gnade zu schenken, wenn ich Fehler machte, und den Rat und die Betreuung, die mir angeboten wurden, demütig anzunehmen. Als ich zum ersten Mal dem Team in unserem amerikanischen Hauptsitz beitrat, erhielt ich den Auftrag, eine Kampagne zu starten, um die Einführung eines neuen programmierbaren Steuerungsprodukts zu beschleunigen. Ich habe die Stakeholder angerufen, um Feedback einzuholen und ihre Zustimmung einzuholen, und immer wieder habe ich gehört: „Ich verstehe, dass dies die neueste und beste Technologie ist, aber meinen Kunden ist das egal.“ Ich plante einen Roadtrip durch das Land, um Kunden zu besuchen, um die Herausforderungen zu verstehen, die sie zu lösen versuchten, setzte mich beim Entwicklungsteam für verbesserte Features und Funktionen ein und entwarf eine neue Kampagne, um unser Vertriebsteam zu motivieren, die von mir angestrebten Ergebnisse zu erzielen.

Geben Sie uns ein Beispiel für Ihr Engagement in; ein Designprojekt, eine Produkteinführung, die Entwicklung einer neuen Technologie oder die Einführung einer neuen Technologie oder eines neuen Prozesses. Kürzlich wurde ich gebeten, die Bemühungen zur Implementierung eines Geschäftsbetriebssystems zu leiten, das auf dem 80/20-Prinzip basiert und darin besteht, eine bewusste Entscheidung zu treffen, Dinge mit angemessenem Aufwand zu behandeln, basierend auf dem Gesamtwert, den sie bringen oder bringen könnten . Mehrere funktionsübergreifende Initiativen wurden umgesetzt, und es wurde zu meiner Aufgabe, jede Unternehmensgruppe darin zu coachen, wirkungsvolle Strategien zu definieren, gezielt datengesteuerte Entscheidungen zu treffen (insbesondere bei der Ressourcenzuweisung) und klare Leistungsindikatoren zur Quantifizierung des Fortschritts festzulegen. Ich hatte Zweifel, diese zusätzliche Rolle als Vorreiter eines kulturellen Wandels innerhalb unserer Organisation zu übernehmen. Es schien eine Ablenkung von meinem Fokus auf den Aufbau des bestmöglichen Produktmanagementteams zu sein. Aber nachdem ich den Rat meiner Mentoren eingeholt hatte, wurde mir klar, dass überhaupt kein Konflikt besteht. Als Produktleiter muss ich nicht nur die technischen Aspekte meines Produkts verstehen, sondern ich treibe auch die Wachstumsstrategie voran und bin für das Geschäftsergebnis verantwortlich.